Pièces détachées : la gestion des stocks
Beaucoup de modèles de pilotage de stock reposent sur le fait d’avoir au moins l’une des hypothèses suivantes :
- Il existe une régularité dans la consommation
- La consommation est prédictible, la prévision permettant le fonctionnement d’un MRP
- Le délai de commande est suffisant pour couvrir le délai de réapprovisionnement
Or, lorsqu’il s’agit des pièces détachées, cela n’est pas forcément aussi simple. La consommation peut être très erratique, de fait difficilement prédictible, avec des besoins immédiats qui ne peuvent attendre un réapprovisionnement. Alors comment piloter efficacement les stocks de pièces détachées ?
Les nombreuses particularités des pièces détachées
La catégorie des pièces détachées présente de nombreuses particularités. Parmi elles, on retrouve la longueur et la profondeur du catalogue. Cette spécificité crée des difficultés dans le pilotage des données, sur des pièces pouvant avoir des dizaines d’années. Il est courant d’avoir des fournisseurs qui ne produisent plus les pièces, voire des références pour lesquels les fournisseurs n’existent plus. Pour pallier à cela, on peut imaginer reconcevoir et reproduire ces pièces, mais le délai s’en trouve d’autant plus allongé. Se pose alors la question de la promesse associée.
Comme pourra le montrer une segmentation des références, les pièces détachées se trouvent pour la plupart dans la classification Z : les références erratiques. Bien que la consommation soit instable, il existe des leviers à utiliser pour construire une prévision :
- Se baser sur l’historique des pannes / des consommations
- Utiliser les valeurs de maintenance nominale des fabricants pour identifier les cycles et volumes
- Un dimensionnement par rapport au parc neuf vendu et au cycle de vie (les maintenances et les pannes changent en fonction de l’évolution du cycle de vie)
- S’aider d’algorithmes et de data et utiliser l’ensemble des points précédents pour projeter les besoins futurs
Autre particularité : la codépendance entre les références. Certaines pièces ne se vendent que parce qu’un ensemble de pièces existent. Par exemple, si le moteur d’un bus n’est plus maintenable, les pièces détachées de ce bus ne sont plus utilisées. Il faut donc avoir en stock toutes les pièces pour pouvoir garder ses high-runners.
Les MOQ peuvent se révéler très engageantes dans les pièces détachées avec un risque important pris. Dans de nombreux cas, il est préférable de réduire la taille de lot, mais une analyse doit être faite au cas par cas en posant des hypothèses pour calculer le TCO (Total Cost of Ownership).
Enfin, il est à noter dans les particularités des pièces détachées que l’impression 3D fournit de très bons résultats pour mieux gérer les stocks. Entre 5 à 12% d’un catalogue standard de pièces détachées est éligible à l’impression 3D. Le challenge se trouve souvent dans la récupération des données nécessaires et de l’ensemble des processus d’homologation – qui ont l’avantage de n’être à faire qu’une seule fois.
Pour prendre en compte et pallier ces multiples spécificités, il est primordial de se concentrer sur des principes élémentaires du pilotage des stocks, comme la segmentation des références, la définition de la promesse client ou l’orientation stratégique.
Une segmentation primordiale
Nous l’avons vu dans d’autres articles, la segmentation est primordiale dans le mode de gestion des stocks. On pense notamment au fameux découpage ABC / XYZ, en volume et en fréquence.
Les références AX, AY, BX, BY ou s’en approchant, avec des volumes importants et une régularité certaines, sont les plus simples à gérer. On trouvera dans ces catégories les balais d’essuie-glace et les plaquettes de frein pour les pièces détachées automobile. Les modes de gestion classiques peuvent s’appliquer, en MIN/MAX, en DDMRP ou en MRP.
Les cas CX et CY posent un dilemme : des références à faibles volumes mais relativement régulières. La gestion classique de ces références demande du temps que le business qu’elle représente ne justifie pas. On peut donc soit l’accepter soit trouver des modes de gestion moins chronophages, mais moins précis, qui auront tendance à accentuer les ruptures ou le surstock en fonction des stratégies choisies.
Reste ensuite tous les Z, les références erratiques : celles-ci sont nombreuses quand on parle de pièces détachées. C’est d’ailleurs la presque totalité des références dans certains cas. Elles sont suffisamment nombreuses pour qu’une re-segmentation à l’intérieur de cette catégorie puisse s’imposer. On échelonnera dans ce cas des catégories allant de pièces avec un fond de rotation à des pièces qui ne tournent pas mais sont à garder en stock. Le pilotage du stock relève ensuite de la stratégie. Garder une pièce de chaque, ou un lot de chaque, est une solution simple mais qui peut s’avérer très coûteuse dans le cas de longues traines.
L’importance du schéma directeur et de la promesse client
On le voit, le pilotage des stocks dépend souvent de la stratégie définie, en lien avec la promesse client. On peut imaginer des modèles très centralisés permettant de renforcer la disponibilité des pièces, et d’autres très décentralisés permettant d’accélérer les temps de livraison.
Une promesse client maximaliste peut rapidement coûter très cher du fait de la multiplication des lieux de stockage avec sur chacun des niveaux de stock importants. En cas de multiplication des entrepôts, pour éviter une inflation inutile, il est important de proposer une promesse différenciée au client en fonction des classes de rotation. Idéalement, il s’agit d’avoir un seul lieu de stockage pour les références erratiques (Z) afin de les centraliser. La promesse doit donc être ajustée pour s’adapter à ce modèle, avec des délais cibles plus longs pour ces références afin de tenir compte d’une plus grande distance à parcourir.
Un sujet vaste
Vous l’aurez compris, le pilotage des stocks de pièces détachées est un sujet vaste comprenant de nombreuses ramifications. Atypique dans son mode de gestion et ses particularités, on retrouve néanmoins quelques sujets classiques, notamment l’importance de bien définir la promesse et la stratégie ainsi que le principe de segmentation permettant un pilotage différencié par typologie d’articles.
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Jérôme
Senior Manager