L’humain au cœur des transformations à l’ère de l’accélération technologique

Regards croisés sur les conditions de réussite des transformations dans un monde d’accélération technologique.

Pendant longtemps, les programmes de transformation ont suivi une logique relativement linéaire : définir une cible, déployer une solution, former les équipes puis accompagner l’adoption. Ce schéma est aujourd’hui mis à l’épreuve par l’accélération technologique, la multiplication des outils numériques et l’émergence de l’intelligence artificielle.

Dans ce contexte, la réussite d’une transformation repose moins sur la qualité intrinsèque des solutions déployées que sur la capacité des organisations à rendre le changement compréhensible, utile et soutenable pour les collaborateurs.

C’est autour de cette conviction que s’est tenue la 17e édition de la Findle Innovation Night, consacrée au thème : « L’humain au cœur des transformations à l’ère de l’accélération technologique ».

Animée par Lucio Betancourt, Associé chez Findle, cette table ronde a réuni Son LY, CEO de Didask, Romain Hilloulin, Sales Account Executive chez Lemon Learning, et Jérôme Gomez, Leader Mesure d’Impact chez Sometrics by Imfusio.

Malgré la diversité de leurs approches, les intervenants ont partagé un même constat : les organisations doivent désormais penser la transformation à partir de l’expérience réelle des collaborateurs, de leurs usages et de leur capacité à évoluer dans un environnement en mutation permanente.

D’une transformation déployée à une transformation vécue

Les transformations gagnent à être conduites comme des démarches participatives et évolutives, qui associent les collaborateurs tout au long du parcours et s’appuient sur un accompagnement continu.

Les outils évoluent rapidement, les métiers se recomposent et les collaborateurs n’abordent pas le changement avec le même niveau de maturité, les mêmes attentes ni les mêmes contraintes. Dans ce contexte, la question centrale devient celle de l’intégration du changement dans le quotidien de travail.

L’enjeu consiste à accompagner les bonnes personnes, au bon moment, avec le niveau d’aide adapté à leur situation. Cette évolution conduit à considérer la conduite du changement comme une composante structurante de la transformation, au même titre que la gouvernance, les processus ou l’architecture des systèmes d’information.

L’humain occupe une place centrale dans cette dynamique. Il apporte la connaissance du terrain, expérimente de nouvelles pratiques, transmet les apprentissages et contribue à faire évoluer les usages. Son adhésion dépend moins des discours que de sa capacité à percevoir concrètement la valeur du changement dans son activité quotidienne.

Trois défis majeurs pour les organisations

Donner du sens de manière concrète

Le sens reste l’un des principaux leviers d’engagement. Pour autant, il ne se décrète pas à travers une vision stratégique ou un message institutionnel.

Les collaborateurs adhèrent plus facilement lorsqu’ils comprennent le problème auquel la transformation répond et lorsqu’ils perçoivent les bénéfices attendus dans leur propre environnement de travail. La capacité à relier les ambitions de l’entreprise aux réalités opérationnelles constitue donc un facteur clé de réussite.

Accompagner les usages sans créer de surcharge

Les entreprises disposent aujourd’hui d’un large éventail d’outils pour former, guider et soutenir les utilisateurs. Pourtant, les collaborateurs font déjà face à une forte densité de sollicitations numériques.

Lorsque l’accompagnement est perçu comme une activité supplémentaire, il risque d’être rapidement abandonné. La valeur se situe désormais dans l’intégration directe au flux de travail : apprendre, être guidé ou obtenir une réponse au moment où le besoin se présente.

Personnaliser tout en préservant le collectif

Les parcours de transformation gagnent à être adaptés aux réalités de chacun, loin de la facilité de l’uniformisation. Les attentes et les besoins varient en effet selon les métiers, les contextes de travail et les niveaux d’expérience.

Les possibilités offertes par l’intelligence artificielle renforcent cette personnalisation. Elles posent toutefois une question essentielle : comment maintenir une cohérence collective lorsque chacun bénéficie d’un accompagnement adapté à sa situation ? Les organisations doivent trouver un équilibre entre individualisation des parcours et vision commune.

Ce qui donne du sens à une transformation

Pour Jérôme Gomez, une transformation devient mobilisatrice lorsqu’elle répond à une difficulté réellement perçue par le collectif. Avant d’engager les collaborateurs dans le changement, il est nécessaire de construire une compréhension partagée de la situation.

Son LY souligne pour sa part l’importance d’un double équilibre entre désirabilité et faisabilité. Une ambition attractive mais perçue comme inaccessible génère peu d’engagement. À l’inverse, un changement facile à mettre en œuvre mais peu motivant peine à mobiliser les équipes.

Les premiers adoptants jouent également un rôle déterminant. Comme le rappelle Romain Hilloulin, voir un collègue expérimenter avec succès une nouvelle pratique contribue fortement à rendre le changement concret et crédible. L’adoption se diffuse alors progressivement à travers les interactions et les exemples du quotidien.

Pourquoi le déploiement ne suffit pas

L’un des enseignements récurrents des projets de transformation concerne l’écart entre déploiement et usage réel.

Apprendre un nouvel outil, modifier ses habitudes ou intégrer de nouveaux processus représente toujours un effort. Cette réalité est souvent sous-estimée alors qu’elle conditionne durablement l’adoption.

Les utilisateurs peuvent suivre une formation initiale puis oublier certaines fonctionnalités, contourner des processus jugés trop complexes ou revenir à leurs anciennes pratiques. Le véritable enjeu réside donc dans la capacité à accompagner l’usage dans la durée.

La surcharge numérique constitue également un frein majeur. Après plusieurs années d’accumulation d’outils, les collaborateurs sont de moins en moins enclins à adopter une nouvelle plateforme supplémentaire. Les solutions qui s’intègrent directement dans les environnements déjà utilisés bénéficient d’un avantage considérable.

Comme l’a rappelé Son LY au cours des échanges : il y a toujours 24 heures dans une journée. Les transformations doivent s’inscrire dans cette réalité opérationnelle.

Le bon accompagnement, au bon moment

L’un des points de convergence les plus marquants de la table ronde concerne l’importance du contexte.

Les collaborateurs apprennent plus efficacement lorsqu’ils peuvent relier immédiatement un contenu ou une aide à une situation concrète. Cette logique est au cœur des approches développées par Lemon Learning et Didask.

L’accompagnement intégré directement dans les outils permet de fournir une aide contextualisée selon le profil, le métier ou le besoin rencontré. De son côté, l’IA ouvre de nouvelles perspectives en proposant des exercices, des exemples ou des contenus adaptés à chaque utilisateur, permettant un « passage à l’échelle » personnalisé.

Les intervenants ont également souligné qu’il serait réducteur d’expliquer les comportements face au changement uniquement par des critères générationnels ou hiérarchiques. Les dynamiques d’adoption dépendent davantage des expériences individuelles, des représentations et de la disponibilité de chacun à s’engager dans la transformation.

Mesurer l’impact au-delà des indicateurs d’activité

La question de la mesure reste souvent l’un des points faibles des programmes de transformation.

Les organisations savent généralement mesurer les moyens mobilisés : nombre de formations, contenus produits ou actions réalisées. Ces indicateurs apportent une vision partielle de la réalité.

Les usages offrent un premier niveau d’analyse particulièrement utile. Taux d’utilisation, abandons de processus, recours au support ou qualité des données permettent d’identifier concrètement les points de friction.

Ces informations peuvent ensuite être reliées à des impacts opérationnels plus tangibles : réduction des erreurs, amélioration de la qualité des processus, baisse des sollicitations du support ou optimisation des coûts liés aux outils.

Pour Jérôme Gomez, une évaluation complète doit également prendre en compte la dimension humaine. L’engagement, le sentiment d’utilité, la confiance ou encore la capacité à se projeter dans l’avenir influencent durablement la réussite des transformations. Comprendre ces dimensions permet d’aller au-delà des seuls indicateurs d’activité pour appréhender la réalité vécue par les collectifs.

L’IA agentique : une nouvelle place pour l’apprentissage

L’émergence de l’IA agentique soulève naturellement la question du rôle futur de l’apprentissage.

Les intervenants considèrent que l’automatisation croissante ne supprime pas le besoin d’apprendre ; elle transforme sa nature.

L’un des enjeux majeurs devient la capacité à capturer et structurer l’expertise de l’entreprise. Une part importante de la connaissance réside aujourd’hui dans les pratiques, les arbitrages et l’expérience des collaborateurs. Cette matière constitue la base indispensable au fonctionnement des futurs agents intelligents.

Dans le même temps, certaines compétences prennent encore plus de valeur : analyser une situation, formuler les bonnes questions, structurer un raisonnement, prendre une décision ou déterminer ce qui mérite d’être automatisé.

L’apprentissage évolue ainsi vers des compétences de compréhension, de discernement et de collaboration, dans un environnement où humains et systèmes intelligents agissent de plus en plus ensemble.

Faire de l’humain un levier de performance durable

Cette édition de la Findle Innovation Night a mis en évidence une réalité désormais largement partagée : plus les technologies progressent rapidement, plus la qualité de l’accompagnement humain devient stratégique.

Les organisations les plus performantes seront celles qui sauront articuler sens, adoption, apprentissage et mesure de l’impact dans le quotidien des collaborateurs.

L’accélération technologique ouvre des perspectives considérables. Sa réussite dépend néanmoins de la capacité des entreprises à maintenir une dynamique collective fondée sur la compréhension, la confiance et l’appropriation des changements.

Dans cette perspective, l’humain ne constitue pas un sujet périphérique de la transformation. Il en demeure la principale condition de réussite.