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Retail

Transformer son service client/service après vente en 5 points clés

Certains en ont fait un « contrat de confiance », d’autres des émissions SAV plus décalées. Reste aujourd’hui que les services client, services après-vente ou encore SAV sont devenus des leviers de différenciation forts pour les industriels et les distributeurs. Un produit vendu c’est bien, un produit suivi et pris en charge en cas d’anomalie c’est encore mieux. Pour d’autres acteurs, notamment dans le luxe, c’est un service personnalisé qui fera la différence.

Le service client couvre un périmètre large, depuis la simple prise de renseignement jusqu’à la résolution d’un problème technique et la prise en charge du produit. Dans les faits, il est donc possible de contacter un service client sans être directement client du fabricant ou distributeur. Nous évoquerons donc ici le service client dans le sens après-vente avec 5 points qui nous semblent essentiels à adresser dans la réflexion de chaque acteur qui souhaite se lancer dans la transformation de ce service.

Définir la stratégie en termes d’expérience client

Dans service client il y a client. La transformation de l’activité doit ainsi être tirée par les ambitions en termes d’expérience et de parcours : que souhaite-t-on offrir à ses clients ? L’omnicanalité pourra être évoquée (Plus de 50% des contacts auprès des services clients sont encore réalisés par téléphone !), mais aussi les problématiques de délais, de services etc. Aujourd’hui trop de projets sont encore pris sous l’angle outil (« nous devons mettre en place telle solution » ou encore « il parait que tel outil est le meilleur »). L’outillage doit être un moyen « au service du service clients » et non pas une finalité en soit. C’est pourquoi il est indispensable de réfléchir au préalable à cette stratégie en embarquant l’ensemble des acteurs de la chaîne qui permettront d’avoir une vision bout en bout. C’est le fruit de ce travail, qui doit servir de fondation dans la structuration de la transformation. Cette première étape doit d’ailleurs alimenter un futur appel d’offres qui permettra quant à lui de véritablement sélectionner l’outil le plus pertinent – ou les outils le cas échéant.

Impliquer les partenaires clés dès les premières conclusions

Les résultats de la première étape de définition de la stratégie client vont nécessairement amener des besoins et changements profonds qui vont dépasser le simple cadre de l’entreprise qui met en place cette transformation. En effet, le service client c’est l’articulation, parfois d’un quatuor client-distributeur-fournisseur-atelier, d’autres fois d’un trio réduit au client-fournisseur-atelier. Il s’agit bien évidemment là des cas les plus fréquents mais il existe de nombreuses autres configurations spécifiques en fonction de la typologie de produits ou du canal de vente ! Aussi, une première confrontation de la stratégie client envisagée doit être réalisée avec les principaux partenaires. Ainsi un distributeur qui se transforme ira solliciter ses partenaires fournisseurs tandis qu’un fournisseur testera également sa vision avec ses ateliers (sous-traités ou non). L’idéal est de tester avec un partenaire récurrent aux gros volumes mais aussi avec un autre à l’autre bout du spectre pour se donner une idée globale de la latitude des changements à opérer pour tous.

Valider la faisabilité des flux en sécurisant les flux produits et les flux pièces détachées

La déclinaison opérationnelle de l’ambition va se traduire par le maintien, l’évolution ou la mise en place de flux physiques. Il faudra concentrer les flux existants à l’évolution de la volumétrie projetée dans l’étape de définition de la stratégie et confirmer leur robustesse ou les faire évoluer si besoin. La mise en place de nouveaux flux de type collecte à domicile ou en point relais nécessitera une étude plus approfondie avec probablement la consultation d’entreprises tierces spécialisées pour la prise en charge de certaines opérations. L’idée étant tout de même de s’appuyer sur les fondamentaux existants et les partenaires déjà en place pour faciliter l’intégration. Par exemple un distributeur pourra mettre à profit ses tournées de livraisons et reverse pour mutualiser les retours. Dans le cadre des distributeurs on se focalisera uniquement sur les flux produits tandis que côté fabricant une attention devra être portée aux pièces détachées : sans pilotage des flux de pièces détachées, pas de vision sur le stock et donc pas de vision sur les possibilités et délais de réparation et donc une expérience client dégradée. CQFD. Notons quand même que dans le cadre du quatuor client-distributeur-fournisseur-atelier, la gestion des pièces détachées est très souvent invisible pour le distributeur et complexifie ainsi sa relation client avec un paramètre qu’il ne maitrise pas !

Valider la faisabilité IT

Comme précisé dans la première partie, il est en effet conseillé de partir du besoin client et non pas de l’outil. Mais malgré tout cela ne signifie pas oublier l’IT ! Une attention toute particulière doit donc être portée à la faisabilité en termes de SI et plus particulièrement sur les interfaces à mettre en œuvre. Si les règles de gestion seront plutôt aisées à mettre en place à l’aide du paramétrage (modulo bien évidemment les spécificités de certains produits/processus), les échanges inter systèmes sont plus compliqués. En effet, reprenons l’exemple précédent des pièces détachées. Pour une expérience client optimale, un distributeur qui souhaiterait donner en temps réel une information sur la faisabilité d’une réparation devrait interroger en temps réel l’état du stock de pièces détachées nécessaires à cette réparation directement sur un système externe prestataire. Quand on connait déjà la difficulté des interfaces multi systèmes intra entreprises, on imagine le niveau d’après avec des connexions entre des systèmes tierces externes… Et encore, cela part du postulat que les SI sont existants… (on ne citera pas les échanges de fichier Excel avec des partenaires dépourvus de système) Le besoin client prime certes, mais un juste équilibre doit être trouvé aussi en fonction de l’agilité du système IT opérant (à la fois le système interne et celui des partenaires). Un travail de fond doit également être mené avec la DSI pour s’assurer que les évolutions demandées s’inscrivent donc dans une roadmap IT partagée et pérenne.

Embarquer l’ensemble des acteurs

On le voit, la transformation d’un service client a la particularité de faire intervenir des acteurs aussi nombreux que diversifiés sur une chaine finalement assez courte. On trouvera ainsi un gros hyper et un commerce de proximité franchisé, un atelier de plusieurs dizaines de personnes et un artisan régional, un fabricant industriel ou un producteur local. Tous pourront être sollicités, à des fréquences et à des volumétries différentes mais tous doivent être sensibilisés et embarqués dans la transformation du service client lorsque qu’elle est poussée par un des acteurs. Un acteur de la chaine qui n’est pas formé et c’est l’ensemble du processus qui en pâti. Les leviers d’intégration sont multiples. Nous avons déjà cité la participation lors des conclusions de la stratégie. Au-delà de la mobilisation des équipes service client et projet dans l’embarquement des partenaires, on pourrait également imaginer des relais commerciaux ou au sein des acheteurs pour colporter les nouvelles pratiques. Néanmoins, même si ces relais peuvent faciliter l’intégration, une conduite du changement adaptée devra être mise en place en fonction des capacités disponibles côté partenaires.

Le service client / service après-vente est souvent vu comme le dernier maillon de la chaine commerciale. L’essence même du nom : après la vente. Ce service hérite donc d’un traitement souvent issu des décisions portées par d’autres activités alors qu’il reste le contact fil rouge avec le client. Il doit donc être perçu à sa juste valeur : un service qui répond à un besoin client. Avec cette logique, un tel projet de transformation doit être abordé avec ses spécificités, notamment en termes de flux et d’IT mais aussi doit bénéficier d’un accompagnement dédié et élargi à ses nombreux partenaires. Enfin, il reste la question du prix non abordée ici (mais qui fera l’objet d’un prochain article qui sait) : quel prix êtes-vous prêt à payer pour un service client de qualité ?

https://www.lsa-conso.fr/les-veritables-attentes-vis-a-vis-des-services-clients,303531

Thomas, associé Findle

Thomas
Associé