Développer une offre locavore dans un système centralisé : mission (im)possible ?
Si nous vous disions que la demande de plus de produits locaux en France devance d’autres attentes de qualité ou composition, et transcende toutes les catégories de consommateurs (étude IRI 2023), surpris ? Pas vraiment. Peut-être parce que vous vous retrouvez dans cette statistique, peut-être parce que nous en entendons tous beaucoup parler, ici et là. Pourtant, la grande distribution peine à satisfaire les attentes sur ce sujet. Manque de conviction ou contraintes réelles ? Il en va plutôt du second cas, et tout particulièrement pour les systèmes centralisés. Mais à l’heure du consommateur volatil, l’enjeu doit être saisi pour rester dans la course. Ainsi, comment les acteurs de la grande distribution opérant sur un modèle centralisé peuvent-ils donner la main aux magasins pour développer une offre locale compétitive, tout en conservant un pilotage sécurisé ?
Nous proposerons ici l’esquisse de cinq étapes clefs pour mener à bien cette mission de décentralisation, qui peut constituer une opportunité stratégique formidable, comme une opération risquée si mal préparée…
Poser une définition partagée du local, avec un cahier des charges précis
Faites le test et demandez aux personnes autour de vous, dans votre entreprise, de définir précisément un produit local ; il y a de fortes chances que vous vous retrouviez avec autant de définitions que de répondants… Une production à moins de 50km du lieu de vente ? ou 150 ? Un produit de la région ? Mais régions administratives ou historiques ? Du circuit-court ? Une production artisanale ? Ce flou vient, entre autres, de la zone grise législative volontaire qui entoure le concept.
Pour autant, cette absence de directive ne doit pas laisser penser qu’il est viable de construire un projet locavore sans en poser premièrement une définition claire. La toute première étape s’impose ainsi : structurer une liste de critères fondamentaux, qui vous permettront de poser une entente commune du terme (et du projet !), de ce qui relèvera du local…ou pas. Limite kilométrique, échelle entre le lieu de production et le point de vente, nature de la méthode de calcul, cadre des intermédiaires, question de l’origine des matières premières du produit et éventuels lieux pluriels de fabrication…
S’il n’y a pas une unique bonne réponse, on peut dégager trois principes directeurs qui permettront de réussir cette étape :
- Adopter un périmètre de critères suffisamment exigeant : afin d’éviter la déception face aux attentes élevées des consommateurs sur le sujet, il est crucial de ne pas limiter votre définition du local à un ou deux critères standards (le plus évident étant la proximité géographique). Voir plus large et ambitieux dans votre définition vous sera indispensable pour anticiper certaines incohérences ; si vous avez posé, disons, pour seul critère une fabrication à 50km, pourquoi un magasin se verrait refuser sous l’égide locavore le référencement d’un produit de multinationale dont l’usine est à 10km ? Si l’exemple peut paraître absurde, vous vous rendrez compte, en creusant, que de nombreuses situations peuvent s’avérer problématiques. Verrouiller votre définition avec plusieurs critères, relativement exigeants, permettra de s’en prémunir…au mieux.
- S’assurer que les critères choisis sont tenables pour votre offre : sans transiger sur une certaine exigence, il est toutefois important de se projeter dans des situations problématiques pour être certain que les critères sélectionnés sont réalistes en pratique ; si vous décidez d’exiger des matières premières/ingrédients français uniquement, il faut être prêt à bannir, par exemple, un gâteau provençal artisanal avec une eau de fleur d’oranger qui viendra de l’autre côté de la Méditerranée…
- Partager la définition en interne et l’importance de son respect : la liste de critères doit valoir pour charte et à ce titre être respectée par l’ensemble des collaborateurs, siège et magasins pour garantir la cohérence du projet…
Construire un système traçable et piloté
Une fois ce cadre posé et adopté en interne, il s’agit en deuxième étape de construire la structure de pilotage du système. Comment donner la main aux magasins tout en conservant une offre tracée et pilotée ? Il conviendra tout d’abord d’établir des objectifs et ambitions pour chaque métier, en dressant un état des lieux précis des besoins pour chacun (par exemple, au niveau magasin, simplifier et accélérer le process de référencement d’un fournisseur).
Ensuite, la réflexion sur les outils, centrale dans le projet, doit être intégrée suffisamment en amont, accompagnée d’un travail – plus ou moins lourd – d’assainissement des bases existantes. Les enjeux sur cette partie outil sont multiples et à décliner au cas par cas ; pouvoir tracer dans les systèmes siège l’offre référencée localement, établir une cohérence des fiches entres les outils en centrale et en magasins, assurer une gestion maîtrisée des fiches articles, permettre des process de changement de gestion de centrale vers locale et inversement… Ce qui importe ici étant d’avancer avec beaucoup de méthode pour bien faire découler la (re)construction des systèmes d’information de la structure de pilotage souhaitée.
Anticiper l’adaptation de la supply chain au niveau magasin
Là où en circuit centralisé le magasin n’a à gérer qu’une partie de la supply, et dans un environnement relativement bien cadré, le développement d’une offre locavore lui transmet de facto la responsabilité de prise en main et d’organisation de plus d’étapes de la chaîne logistique, du référencement fournisseur à l’installation de l’offre en rayon. Si l’idée du circuit court peut sembler plus simple (un petit producteur du coin livrant directement le magasin, sans autre intermédiaire), on oublie donc l’ensemble des tâches qui viendront s’ajouter pour les équipes : assurer le contrôle qualité de la marchandise à sa réception, anticiper les commandes et les fluctuations de produits ou de livraison (les petits producteurs pouvant parfois moins garantir la livraison de produits précis ou sur des créneaux fixes), gérer des partenaires au fonctionnement moins industrialisé, augmenter le nombre de livraisons, etc.
Il s’agit donc ici d’anticiper la charge et la transformation nécessaire pour gérer ses flux nouveaux. Il faut également y allouer les ressources adéquates (outils informatiques, données, méthodologie, capacités humaines).
Assurer un marketing local harmonisé
Le point peut paraître accessoire, il est pourtant critique, pour la simple et bonne raison que le marketing porte la responsabilité de la visibilité et de la perception du projet par les clients finaux. Il est à la fois nécessaire pour permettre à vos efforts jusqu’ici d’émerger, comme il peut leur être fatal si mal réalisé…
Ici, l’enjeu est donc de réussir une fois de plus un double tour de main : encourager les démarches magasins, favoriser leur autonomie, tout en s’assurant d’un cadre et d’une cohérence globale de marque. A nouveau, quelques principes directeurs :
- Verrouiller au niveau siège la stratégie de la marque relative au projet ; création, tone of voice, manifeste, ligne éditoriale… Il est essentiel de poser ces éléments de structure avant d’entamer toute décentralisation du marketing ; ils constitueront le cadre dans lequel les magasins pourront évoluer en autonomie, et « sécurité ».
- Préparer le terrain ! Diagnostic des pratiques existantes, étude approfondie des besoins et contraintes (sur la PLV – formats, renouvellement –, sur la communication digitale locale – outils, templates –, etc.).
- Passer du temps à partager vision et bonnes pratiques aux équipes magasins (cf point suivant).
Accompagner : clef de la pérennité !
S’il y a ainsi plusieurs facteurs à conjuguer pour assurer la réussite du projet, la partie RH est peut-être la plus décisive. Il ne s’agit pas seulement de compter le nombre adéquat de ressources sur le terrain pour porter le projet, mais plus largement de veiller à ce que les équipes soient sensibilisées, formées, accompagnées et enfin, motivées. Voyons brièvement chaque point :
- Sensibiliser : pour favoriser l’adoption du projet sur le terrain, rien ne sert de tenir les magasins éloignés de la réflexion stratégique ; ces équipes ont elles aussi besoin de comprendre les enjeux et ambitions du projet.
- Former : aux nouveaux process, nouveaux outils, nouvelles responsabilités…
- Accompagner : non seulement dans la phase de déploiement, mais aussi dans la durée.
- Motiver : si ce gain d’autonomie et de responsabilités peut être attendu de certains magasins, d’autres peuvent le percevoir comme une charge supplémentaire ; il est donc important de construire un projet fédérateur, en organisant des challenges et en donnant de la visibilité aux engagements et réalisations.
En conclusion, s’il fallait retenir une seule chose de ce partage – non exhaustif – de bonnes pratiques sur le lancement d’un projet locavore dans un système centralisé, nous nous limiterons à ceci : oui, la tâche est complexe et de longue haleine, oui elle doit mettre en œuvre un pilotage qui saura allier réflexion stratégique et accompagnement opérationnel dans la durée, mais non, la cause n’est pas vaine. A la clef : la préférence du consommateur en quête de proximité…
Julie
Consultante confirmée